Hay una pregunta que aparece una y otra vez cuando hablamos de pequeñas empresas, pero que rara vez formulamos de manera explícita: ¿cuánto margen necesita una pyme para dejar de vivir al borde de una contingencia?
La pregunta no es cuánto debe vender para ser rentable. Ese es el punto de equilibrio contable. La pregunta es más exigente: ¿en qué momento una empresa alcanza una zona de estabilidad suficiente para soportar uno, dos o tres meses malos sin que el problema comercial se transforme inmediatamente en un problema tributario, laboral, financiero o incluso personal para su dueño?
La inquietud nació a partir de una carta al director publicada por Diario Financiero, titulada “Debilidad financiera de las PYME”, firmada por Eugenio Poblete, socio de Consultoría en Transacciones de Grant Thornton Chile. Allí se cita un estudio de Superir y la Universidad Gabriela Mistral según el cual el 74% de los emprendedores no tiene formación financiera. La carta plantea además algo todavía más importante: muchas pymes manejan información financiera heterogénea o insuficiente, recurren a fuentes informales para resolver dudas y terminan enfrentando dificultades para tomar decisiones estratégicas, acceder a financiamiento o incluso demostrar su verdadero valor frente a un potencial inversionista o comprador.
Ese diagnóstico me llevó a una pregunta distinta. Porque solemos hablar de las pymes desde la creación de empresas, el emprendimiento, los subsidios o el acceso al crédito. Hablamos bastante menos de la etapa posterior: cómo hacer que una empresa que ya existe acumule suficiente resiliencia para sobrevivir.
Y ahí existe una asimetría importante entre una pyme y una empresa grande.
EL PUNTO DE EQUILIBRIO NO ES LA ZONA DE ESTABILIDAD
Una empresa puede alcanzar su punto de equilibrio y seguir siendo extraordinariamente frágil.
Si vende exactamente lo necesario para cubrir remuneraciones, arriendo, proveedores, impuestos, servicios financieros y demás costos, técnicamente puede estar funcionando. Pero basta que un cliente importante pague tarde, que las ventas caigan durante seis semanas, que falle una máquina o que aparezca una obligación inesperada para que desaparezca el equilibrio.
Por eso conviene distinguir tres conceptos.
El primero es el punto de equilibrio operacional: cuánto necesita vender la empresa para cubrir sus costos.
El segundo es la liquidez: cuánto efectivo tiene disponible para enfrentar obligaciones inmediatas.
El tercero, que me parece más interesante, es la zona de estabilidad: la capacidad de absorber un shock sin destruir las condiciones que permiten que la empresa continúe operando.
Una pyme verdaderamente estable no es simplemente aquella que gana dinero. Es aquella que puede perder temporalmente ventas, soportar atrasos de clientes, financiar capital de trabajo, pagar impuestos y remuneraciones, obtener asesoría profesional y tomar decisiones sin que cada contingencia amenace su existencia.
Ese margen es una forma de capital que pocas veces medimos.
LA GRAN EMPRESA COMPRA TIEMPO; LA PYME CASI NUNCA PUEDE
Cuando una gran empresa enfrenta una caída temporal de ingresos dispone, normalmente, de más alternativas. Puede utilizar líneas bancarias, renegociar deuda, emitir instrumentos financieros, vender activos, recurrir a accionistas, reorganizar inversiones o apoyarse en relaciones financieras construidas durante años.
Además tiene directorios, gerencias financieras, abogados, auditores, asesores tributarios y equipos capaces de anticipar escenarios.
Todo eso tiene un costo. El gobierno corporativo impone controles, responsabilidades fiduciarias, auditorías, exigencias de información y disciplina. Pero precisamente esa estructura permite enfrentar la incertidumbre con herramientas que una pequeña empresa normalmente no posee.
La pyme, en cambio, muchas veces enfrenta el mismo problema económico con semanas de caja.
Y cuando se termina la caja comienza una secuencia peligrosa: se posterga al proveedor, se utiliza la línea personal del dueño, se refinancia una tarjeta, se deja para después una asesoría necesaria o se ocupa temporalmente dinero que económicamente no pertenece a la empresa.
Un ejemplo especialmente delicado es el IVA. El IVA recaudado en una venta no constituye ingreso propio de la empresa. Sin embargo, una crisis severa de liquidez puede generar la tentación de utilizar esos recursos para pagar remuneraciones, proveedores u otras obligaciones inmediatas. No es una solución financiera: es desplazar el problema unas semanas y convertir una crisis de caja en una obligación tributaria.
La fragilidad termina empujando malas decisiones que, paradójicamente, hacen todavía más frágil a la empresa.
EL PROBLEMA DE LOS 30, 60 O 90 DÍAS
Existe además un factor particularmente importante para las pequeñas empresas: el tiempo.
Una gran compañía puede contabilizar una factura por cobrar como un activo y financiar mientras tanto su operación. Para una pyme, una factura impaga puede significar que el sueldo vence antes que el cliente pague.
Los datos internacionales muestran que este problema no es menor. La OCDE ha registrado para Chile plazos promedio de pago a pymes cercanos a 47,5 días hacia fines de 2022. Es una mejora respecto de períodos anteriores, pero sigue siendo un intervalo suficientemente largo como para exigir capital de trabajo a quien ya entregó el producto o servicio.
Aquí aparece una paradoja: una pyme puede vender, tener clientes, registrar utilidades contables y quebrar igualmente por falta de caja.
Por eso la política pública para pequeñas empresas no puede concentrarse únicamente en conseguirles clientes o crédito. También debe preocuparse de la velocidad con que el dinero circula hacia ellas.
LA INFORMACIÓN Y LA ASESORÍA TAMBIÉN SON CAPITAL
La carta de Poblete apunta justamente a otra brecha menos visible: una empresa puede tener un producto atractivo e incluso potencial de crecimiento, pero si no comprende bien su propia realidad financiera o no puede respaldarla con datos confiables, pierde capacidad de negociar, obtener financiamiento o demostrar cuánto vale realmente.
Eso es especialmente grave porque cuando una empresa pequeña comienza a tener dificultades, precisamente en ese momento disminuye su capacidad para comprar la asesoría que podría ayudarla a salir del problema.
Una compañía grande puede contratar especialistas para renegociar financiamiento, revisar precios, reestructurar operaciones, preparar información para un proceso de compra o venta, diseñar una estrategia comercial o evaluar una inversión. Una pyme muchas veces debe resolver esas mismas preguntas con su contador, su experiencia personal y algunas conversaciones de confianza.
No porque el empresario pequeño tenga menos capacidad. El problema es que no puede mantener permanentemente dentro de su organización todas las especialidades que necesita.
Por eso una política moderna para pymes debería considerar el acceso a conocimiento estratégico como infraestructura productiva: diagnóstico financiero temprano, información contable útil para decidir, gobierno básico, estrategia comercial, digitalización, gestión tributaria, negociación bancaria, reestructuración y preparación para procesos de inversión o compraventa.
La formación financiera, por tanto, no debería entenderse como un curso accesorio para emprendedores. Es parte de la capacidad de supervivencia de la empresa. Saber leer el flujo de caja, distinguir utilidad de liquidez, conocer el costo real de una deuda, proyectar escenarios y construir información confiable puede definir si una pyme reconoce el problema cuando todavía tiene alternativas o cuando ya es demasiado tarde.
La OCDE ha insistido precisamente en que las brechas de las pymes no se limitan al financiamiento. También existen brechas en digitalización, capacidades de gestión y acceso a instrumentos financieros alternativos.
¿CUÁNTA CAJA DEBERÍA TENER UNA PYME?
No existe un número universal. Una empresa de software, un restaurante, una constructora y un importador tienen ciclos de caja completamente diferentes.
Pero conceptualmente podemos construir una prueba sencilla.
Una pyme entra en una zona de estabilidad cuando puede enfrentar un período razonable de caída de ventas sin incumplir sus obligaciones esenciales y sin financiar su supervivencia apropiándose de recursos destinados a impuestos, proveedores o trabajadores.
Eso obliga a mirar algo parecido a una cobertura de contingencia: caja disponible más líneas de financiamiento comprometidas y realmente utilizables, dividido por los egresos esenciales mensuales bajo un escenario de estrés.
Si el resultado es inferior a un mes, la empresa probablemente vive en vulnerabilidad extrema. Si posee varios meses de cobertura, clientes diversificados, información financiera confiable y acceso preacordado a financiamiento, su capacidad de resistir aumenta sustancialmente.
No propongo convertir tres o seis meses en una regla legal. Sería absurdo: cada industria es distinta. Lo importante es incorporar esta medición a la conversación empresarial.
Tal vez deberíamos dejar de preguntarle solamente a una pyme cuánto vende y comenzar a preguntarle cuántos meses puede sobrevivir si deja temporalmente de vender.
CHILE: MUCHAS EMPRESAS, POCO COLCHÓN
La magnitud del problema importa porque las mipymes constituyen prácticamente todo el tejido empresarial chileno. La Séptima Encuesta Longitudinal de Empresas del Ministerio de Economía señala que micro, pequeñas y medianas empresas representan conjuntamente alrededor del 97% de las empresas formales dentro del universo estudiado.
Chile ya posee instrumentos relevantes. FOGAPE ha permitido garantizar financiamiento bancario; CORFO mantiene distintos mecanismos de apoyo; existe factoring y financiamiento de facturas; la legislación concursal ha incorporado procedimientos simplificados para micro y pequeñas empresas; y durante períodos extraordinarios se han utilizado programas especiales para sostener liquidez.
La experiencia reciente incluso entrega evidencia interesante. La OCDE observó que la morosidad de créditos de pymes disminuyó entre 2021 y 2022 y relacionó ese comportamiento, entre otros factores, con la posibilidad de reprogramar deuda mediante facilidades respaldadas por FOGAPE y programas como Chile Apoya.
Es decir, los mecanismos de absorción de shocks funcionan.
La pregunta es si deberían estar diseñados solamente para aparecer cuando la crisis ya ocurrió o si podríamos construir una arquitectura permanente que ayude a las empresas viables a llegar a esa zona de estabilidad antes de la emergencia.
NUEVA ZELANDA: GARANTIZAR TIEMPO CUANDO LLEGA EL SHOCK
Nueva Zelanda resulta interesante para Chile porque también es una economía pequeña, abierta y distante de los grandes mercados internacionales.
Durante la pandemia desarrolló el Business Finance Guarantee Scheme. El Estado asumía hasta el 80% del riesgo de determinados créditos otorgados a empresas, mientras las instituciones financieras conservaban el resto del riesgo. Más de dos mil empresas accedieron a financiamiento respaldado por el programa por aproximadamente NZ$1.279 millones.
Además existió un esquema de préstamos para flujo de caja destinado a pequeñas empresas y, frente a eventos climáticos severos, se implementaron apoyos específicos para cubrir necesidades inmediatas de liquidez.
La enseñanza no consiste en que el Estado deba garantizar toda deuda privada. De hecho, hacerlo permanentemente generaría malos incentivos.
La enseñanza es otra: cuando una empresa es viable pero enfrenta un shock transitorio, el sistema financiero y el Estado pueden compartir parte del riesgo para impedir que un problema temporal destruya capital productivo que tomó años construir.
Nueva Zelanda también ha trabajado sobre otro problema decisivo: el pago oportuno entre empresas. La lógica es evidente. Obligar a una pyme a financiar durante meses a un cliente de mayor tamaño equivale a transferirle gratuitamente parte del costo financiero de la cadena productiva.
PORTUGAL Y EUROPA: COMPARTIR EL RIESGO PARA QUE EXISTA CRÉDITO
Portugal ofrece otra experiencia relevante. Como integrante de la Unión Europea utiliza esquemas de garantías y contragarantías para facilitar el acceso de pequeñas y medianas empresas al financiamiento, dentro de una arquitectura en la que el riesgo puede distribuirse entre bancos, sociedades de garantía y respaldo público o europeo.
Los sistemas de garantía de crédito no son una rareza. La OCDE los identifica como uno de los instrumentos de política más utilizados para reducir las dificultades de acceso al financiamiento de las pymes.
Su lógica es especialmente útil para empresas que tienen un negocio viable pero carecen del patrimonio, historial o garantías reales que exige el crédito tradicional.
Pero hay una condición importante: una garantía bien diseñada no reemplaza la evaluación de riesgo. La institución financiera debe conservar exposición suficiente para tener incentivos a evaluar correctamente al deudor. Blindar a las pymes no significa eliminar el fracaso empresarial ni socializar indiscriminadamente sus pérdidas.
Significa impedir que empresas económicamente viables mueran únicamente porque no poseen el balance necesario para atravesar una contingencia.
ESTONIA: HACER MÁS BARATO SER PEQUEÑO
Estonia aporta una dimensión distinta. Su experiencia de digitalización estatal demuestra que la resiliencia de una pyme no depende únicamente de conseguir préstamos.
Cada hora que el dueño dedica a trámites repetitivos, cada proceso administrativo innecesario y cada obligación que exige contratar una estructura desproporcionada respecto del tamaño del negocio consume parte de ese margen de estabilidad.
La digitalización pública, la interoperabilidad de datos y la simplificación administrativa pueden disminuir el costo fijo de existir formalmente.
La OCDE sigue señalando que incluso Estonia tiene desafíos pendientes para extender tecnologías más sofisticadas hacia sus pymes. Esa advertencia es útil: digitalizar formularios no basta. El objetivo debería ser utilizar información para anticipar dificultades, facilitar diagnósticos y reducir costos de cumplimiento.
Chile posee condiciones tecnológicas para avanzar mucho más en esa dirección. El Estado ya conoce una parte importante de la historia económica de una empresa a través de declaraciones tributarias, facturación electrónica, cotizaciones y otras fuentes. Con las debidas garantías de privacidad y consentimiento, parte de esa información podría transformarse en herramientas de diagnóstico para el propio empresario y en mejores mecanismos de evaluación financiera.
BLINDAR NO SIGNIFICA MANTENER VIVA CUALQUIER EMPRESA
Aquí existe una distinción fundamental.
Una economía dinámica necesita permitir que empresas inviables cierren. El fracaso empresarial forma parte del proceso de reasignación de capital y talento. Intentar impedir toda quiebra produciría empresas zombis, gasto fiscal permanente y malos incentivos.
La política correcta no consiste en garantizar que ninguna pyme fracase.
Consiste en reducir el fracaso evitable.
Hay una diferencia enorme entre una empresa que desaparece porque su producto dejó de tener demanda y una empresa rentable que desaparece porque su principal cliente pagó con sesenta días de retraso. También existe diferencia entre rescatar indefinidamente un negocio insolvente y otorgar liquidez temporal a una empresa sana afectada por un terremoto, una inundación, una recesión o una interrupción abrupta de su cadena de pagos.
Un buen sistema debe aprender a distinguir esos casos.
UNA ARQUITECTURA DE ESTABILIDAD PARA LAS PYMES
Si Chile quisiera avanzar en esta dirección, no necesitaría inventar una institución gigantesca. Podría conectar y perfeccionar herramientas que ya existen.
Primero, debería promover que las empresas midan sistemáticamente su cobertura de contingencia y no solamente sus ventas y utilidades.
Segundo, podría desarrollar líneas de liquidez contingente previamente evaluadas. El peor momento para pedirle a un banco que descubra si una empresa es buena es cuando esa empresa ya dejó de tener caja. Una línea aprobada durante tiempos normales puede funcionar como seguro durante una crisis.
Tercero, debe continuar reduciendo los plazos efectivos de pago y fortaleciendo instrumentos que convierten cuentas por cobrar en liquidez sin costos desproporcionados.
Cuarto, necesitamos ampliar el acceso a asesoría de calidad. No únicamente cursos generales para emprendedores, sino diagnósticos empresariales profesionales y oportunos para compañías que ya están operando y necesitan escalar, reestructurarse, profesionalizar su información o atravesar una dificultad.
Quinto, la formación financiera debería acompañar distintas etapas de la empresa. No tiene sentido enseñar solamente cómo iniciar actividades o preparar un flujo de caja básico. Una pyme que crece necesita aprender a proyectar, valorar, financiar, negociar y eventualmente preparar un proceso de inversión, asociación o venta.
Sexto, los mecanismos de garantía pública deberían estar calibrados para compartir riesgos excepcionales, no para reemplazar permanentemente el criterio financiero de bancos e inversionistas.
Y séptimo, la reorganización temprana debe ser cultural y jurídicamente más accesible. Pedir ayuda cuando todavía existe empresa que salvar es mucho más eficiente que llegar al sistema cuando ya no queda caja, patrimonio ni confianza entre acreedores.
EL DERECHO A TENER UN MAL MES
Quizás el verdadero indicador de madurez de una pyme no sea cuánto factura durante su mejor año.
Es cuánto puede resistir durante su peor trimestre.
Las grandes empresas han construido durante décadas mecanismos para comprar tiempo: capital, crédito, seguros, diversificación, asesoría, información y gobierno corporativo. Las pequeñas empresas necesitan versiones proporcionales de esas mismas herramientas, no para convertirse artificialmente en grandes compañías, sino para dejar de vivir permanentemente a semanas de una crisis.
Una economía que quiere crecer necesita emprendedores dispuestos a asumir riesgos. Pero existe una diferencia entre riesgo empresarial y fragilidad financiera.
El primero es inevitable y, muchas veces, productivo. El segundo puede reducirse con mejores instituciones.
Por eso la pregunta sobre el punto de equilibrio de una pyme debería evolucionar. No basta saber cuándo los ingresos cubren los costos. Necesitamos saber cuándo una empresa ha construido suficiente caja, acceso a financiamiento, diversificación, información confiable, conocimiento y capacidad de reorganización para que una contingencia no la obligue inmediatamente a tomar malas decisiones.
Esa es, a mi juicio, la verdadera zona de estabilidad.
Y quizás una buena política para las pymes pueda resumirse de una manera mucho más sencilla: una empresa viable debería tener derecho a sobrevivir a un mal mes sin hipotecar su futuro.
Reflexión a partir de la carta “Debilidad financiera de las PYME”, de Eugenio Poblete, socio de Consultoría en Transacciones de Grant Thornton Chile, publicada por Diario Financiero el 21 de agosto de 2025.
